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作团队的感悟

发布者: 老K | 发布时间: 2008-9-10 10:43| 查看数: 2972| 评论数: 7|帖子模式

原文作者:谢廷宝   博客:http://sodme.dev.blog.163.com
如因转载涉及到作者的个人利益,请随时通知我删除(admin@atmbox.com

作团队感悟(1)----个人信念与团队信念

前记:


这是一个有关“团队建设与体会”的系列博文,之前已发布于我的网易博客( http://sodme.dev.blog.163.com ),其中的每一篇都记录了我曾经一段时间的真实想法和作法,即使到现在,我也常常把这些文章翻出来读一读,每读一次,感悟就更深一点。经历过由无到有,由小到大,由不被提及到渐被重视后,我试图发现和真实记录这个团队和这个产品成长过程中所经历的每一个关键细节,也许,将来的某一天,它的价值将不仅仅是几行文字。

下面,是此系列文章的第一篇,它主要想说明这样一件事:一个团队,首先要有核心人员,核心成员构成了团队的核心精神和核心价值观,核心人员自己要具有极强的个人信念,然后,要通过各种方式将这种个体信念转化成团队信念。此外,我还想表达的一个意思是,团队并不是万能的,作为一个团队的核心领袖,更不能单纯地迷信团队,因为在很多的艰难时刻,很多的问题,是需要你独自一个去单独承受的,其他任何人,都帮不了你。

史玉柱的核心团队, 从巨人大厦, 到巨人网络, 跟了他十年;
马云的核心团队, 从阿里巴巴创建以来, 也一直跟了他十年;
牛根生的核心团队, 从伊犁出来作蒙牛, 一跟也是近八年.

大凡这些取得重大成功的企业和企业家, 其背后都有一个持久的团队. 在我研究这些公司时, 我也在慢慢观察和总结他们的共同之处, 与其说是有很多共同之处, 倒不如说: 成功的团队, 都是很相似的.

而一个成功的团队, 需要靠哪些东西来支撑呢?

需要的东西, 很多很多. 对于这个问题的回答, 也见仁见智, 每个人都会有自己的看法, 我也把自己一直以来的研究, 观察和亲身实践的东西总结一下, 跟大家分享.

首先, 我们要明白 "团队, 是一个什么样的概念" ?  

是不是只要一群人聚在一起, 就叫作团队?
是不是只要分好了工, 划分好了职责, 就叫作团队?
是不是整天装模作样的搞得很忙的样子在每个人之间来回协调, 就叫作团队?
是不是一帮子人整天在一起吃吃喝喝, 嘻嘻哈哈, 就叫作团队?

显然不是.

我们常说, 要有"团队观念", 要有"团队观念". 而实际上, 一个团队, 之所以能够形成一个团队, 往往是因为某一个个体或某几个个体作为核心的, 而这个核心所倡导的, 所坚持的, 所贯彻的价值观, 就是这个团队的核心价值观. 以这个核心为主导, 才形成了一个有凝聚力的团队.

我说这个话是什么意思呢?

我的意思很简单: 一个团队, 首先, 是要有一个或几个核心人物的.

这个核心, 在每个重要的时刻, 都可以冲在最前面, 挡在最前线, 他们具有超强的将事作好的信念, 不管外围的环境多么恶劣, 他们的信念从不动摇.

也就是说, 在一个成功团队的核心价值观里, 有一条是最重要的: 在任何时候, 要有极强的信念, 要永不放弃.

信念这个东西, 是可以传染的.

所谓的信心, 便是来源于超强的信念, 而一个团队的整体士气和信心, 就来源于团队的整体信念, 最初是来源于核心人物的个体信念. 但是, 有一点很重要, 核心人物的信念, 必须是可被传播的, 而且, 不能太虚妄, 要符合实际, 要让团队成员觉得可信并可依赖.

信念不死, 精神就永存.

马云在财富人生的访谈中, 总结的这么多年最重要的经验就是: 坚持!

这个曾经被我们说过无数次的词语, 如此朴素, 却又如此难以作到.

作为团队领袖, 或者团队核心, 他最起码应该具备这样的信念: 即使我一个人, 也要把它作下去, 只要还有机会让我作.

很多时候, 在实际的工作协作中, 我们力求发挥每个人的创造力和积极性, 讲究充分授权, 但这并不意味着我们要因此产生很强的依赖心理, 实际上, 在团队管理中, 产生依赖心理是非常危险的行为, 它把作事与感情混为一谈, 将工作变成了类似家庭琐事之类消磨斗志的玩意. 既要充分发挥每个人的积极性, 也要随时准备着有: 这个世界离开谁都转的打算.

而事实, 确实也如此.

我们需要建立的, 是这样的一种信念:
1. 在任何时候, 尽可能以积极的心态去面对每一天, 相信明天会更好, 踏实一件件小事作起, 作到极致;
2. 用你的信念, 去鼓励其他人, 将你的信念传播开去, 将个体信念转化为集体信念;
3. 在任何时候, "你自己"永不放弃的信念, 才是最彻底, 最可把握的, 只要自己不放弃, 那你就不会被任何人或事放弃.

作团队感悟(2)----凡人心态
前记:

千万不要以为,作团队,只是管理者的事,只是团队领袖的事,只是产品经理的事。

一个好的或者坏的团队氛围,相当大程度上决定了产品质量,研发速度以及工作效率。好的团队,会让工作变得不再枯燥和令人生畏;好的团队,会让你不由自主的想多在公司多呆一会,多干一点活,因为,那里HAPPY,也有成就感。

千万不要以为,“管理”,只是管理者自己的事,普通一员就不用考虑任何“管理”的事。
事实上,这要看你如何理解管理。

“管理”,并不只是“管人”,我认为,它首先指的是管好你自己:管好自己的时间,管好自己的精力,管好自己的能力,等等。也所以,每一个知识工作者,又都是自我管理者,只有作好了自我管理,你的各项工作才可能进入一个良性循环,否则,就只能怨天怨地,怨公司怨老板。


所以,无论对于管理者,还是一个普普通通的程序员,都应该首先学会自我管理。
要努力提高自我管理水平,要努力尽快把自己培养成一个可以独当一面的人。

同时,必须指明的是,在我的这个“作团队”系列文章里,有很多话,是同时对两类人说的:一是管理者,二是被管理者。如果你是管理者,可以多比对一下平时对团队的管理方式;如果你是被管理者,你也可以从这些文章中找到适合自己的作事方法。

在任何时候,我都主张积极的生活态度和工作态度,以积极的心态去面对每一天,从无数个细节处想办法提高你个人的工作效率和质量,想办法提高整个团队的工作效率和质量,总有一天,你会得到你该得到的一切。

回到本文,这是一篇有关“凡人心态”的作团队感悟,主要是想说明这样一件事:不要一味地试图在团队中塑造所谓的“明星队员”,即使你心里想,也不要很显式的表现出来,不要过份突出某一个单个个体在团队中的作用,即使某一个人发挥的作用很大,也不用整天把他的功劳挂在嘴上不断宣扬,那样作,于团队而言,弊大于利:爽了一个人,羞了一大群。对于确实有很大功劳的“明星队员”,可以用报酬及其他隐式的方式给予与其付出相称的回报:你可以肯定一个人,但不能打击一群人。要让人人都明白,团队之所以成为团队,是因为:有你,有我,有他,每个人都有自己的优点,每个人都可以为团队尽可能地发挥自己的优点,他可以,你也可以。

引出正题----

马云在总结他的团队成长经历时, 不止一次说过这样一句话: 我们是一群凡人, 在作着一件不平凡的事, 如果你认为自己是个牛人, 请你离开, 我们不需要你.

呃, 让我不禁感慨: 原来, 成功的有凝聚力有战斗力的团队, 大家都是相似的. 回望自己的这个团队的成长历程, 又何尝不是如此? 我们曾经迷信牛人, 曾经以为有所谓的团队救世主存在, 曾经以所谓的牛人论为核心. 然而, 我们错了, 这直接导致团队士气低落(因为只有牛人干起来有劲头,其他人都看着他干), 进而导致开发效率低下, 更进一步大大加剧了产品风险, 所幸, 我们的醒悟来得并不晚.

凡人心态, 首先是团队成员自己对自己的要求, 这是一种从下向上的要求.

要在心里时刻记着: 你是一个凡人, 现在已经是一个要求高度团队协作的商业社会, 如果想干成一件事, 单靠个人成功的可能性远小于依靠集体的努力.

同时, 自己心里要非常清楚, 并引以为戒: 地球离了你照样转, 别以为你自己就是救世主, 你在的时候, 作为团队的一份子为产品的成功贡献力量, 但是, 当你不在时, 世界并不会因此而改变, 其他的后来者照样可以推动团队向前走, 切勿妄自尊大, 以为老子天下第一, 以为你走了团队就散了.

凡人心态, 其次是团队这个集体对成员的必然要求, 这是一种从上向下的要求.

作为团队的核心价值观之一, 团队核心有必要将这种"凡人心态"广泛传播开去, 让团队的每一个成员都能很好的认识到这一点, 不管他是高学历, 还是高能力, 不管他是能上知天下知地, 还是能玩转ACM, 在团队里, 每一个人就是普通一员, 团队给你的回报, 永远是看你给了团队多少贡献.

弄清楚并让所有人明白这一点非常重要, 这直接关系到团队的稳定, 以及积极健康的团队氛围的建立.

你无法想象, 在一个以某一个牛人为核心的团队里, 团队的其他成员会如何积极的发挥自己的作用, 因为他们知道, 即使他们再努力, 上面的人看到的也只是牛人的功劳, 而不是自己的功劳, 与其这样, 还不如让牛人们自己忙活去, 也名正言顺.

同时, 作为团队管理者或者团队核心, 要让团队的每一个成员充分知晓这一点: 即使是管理者或者团队核心自己, 也是一个凡人, 在这种理念面前, 人人平等. 千万别把自己当牛人, 否则, 对不起, 你离被抛弃已经不远.

说到底, 凡人心态, 是一种真正的合作的心态, 也是一种积极的向上的现代人的心态.

自认为老子天下第一的人, 很难真正融入团队, 也很难真正作成一件大事, 其失败是必然的, 其失意也是必然的.

我们现在招新人的一个最基本的要求就是: 水平不见得非要多么高, 但必须具备团队精神, 姿态要低, 要具备凡人心态, 要有拼搏精神, 要敢于迎难而上, 要勇于承担责任.

我们认为:
"凡人心态", 首先, 代表了一种明智的自我认知能力,
其次, 代表了一种良好的抗压能力和自我纠错能力,
最后, 它更深层次地代表了对团队其他成员的最起码尊重.

因为, 我们认为, 这个世界上, 每个人都不笨, 你觉得你聪明你能干, 那只是把你放在了那个位置让你有了那种经历而已, 换作他人, 只要努力, 也照样可以作到, 没什么大不了的.

由于把自己定位为凡人, 他会更积极的学习新知识, 在遇到挫折时, 会更理智的去解决它而不是为了面子捧着错误而不修正;

由于把自己定位为凡人, 在面对强大的竞争对手时, 会以更务实的态度去一步步脚踏实地的逼近对手, 而不是就此止步或逃跑或者盲目冲锋;

由于把自己定位为凡人, 他所有的努力都会更加务实, 以实用为主, 不喊口号, 不唱高调;

凡人心态, 会让我们更加积极, 更加努力, 它代表的是一种积极的阳光的生活态度, 也是一种走向成功的生活态度.
这种心态, 是我们成长为一个真正成熟的职业人所必须具备的基本素质.


如果你想融入一个团队,
你需要具备凡人心态;


如果你要带领一个团队,
除了自己要具备凡人心态外, 你还需要在团队中建立并传播凡人理念.


作团队感悟(3)----信任,授权与自我管理
前记:
作为团队管理者,我们总希望团队中的每个成员都能具有充分的自我管理能力,都能在某一方面有所特长,都能独档一面;而作为团队成员,又都希望自己的上司能给自己充分的授权,可以放开手让自己干,可以让自己在编程这件事上享受充分的自主权。

乍看起来,似乎二者的目标完全一致,理应配合得很好。
而事实呢?

事实是,很多的管理者,不敢对下属充分授权,因为总是担心他们作不好自己交待的事,怕耽误了项目,进而怕影响到自己在公司的位置;而作为下属,又普遍抱怨没有开发自主权,抱怨上司管得太细,细到一个函数接口都要跟你唠叨半天,让编程这样一件极具创意的事变成了一件只用码字的苦差事。

好吧,我要说的是:
这是没办法的事,在你个人和你所在的团队,没有成长和成熟起来时,每个团队和项目都必然会经历这样一个阶段,关键的是,每个项目和团队,应该按照什么样的一个方式来慢慢的让双方都能相互信任,从而达到上司愿意授权而下属又能独当一面的境界。

这是一篇有关“授权与自我管理”的作团队感悟,其想表达的一个核心思想是:世界上,没有平白无故的信任,也没有平白无故的授权,作为团队成员,每次工作的完成情况要尽可能比上司希望的更好一点,要不断努力以自己的成绩来证明自己已经具备自我管理能力,已经可以独当一面,从而获得充分授权;而作为团队管理者,应该在团队成员尚未完全成熟时,采取正确积极的方式引导他们养成良好的工作方法,工作态度和工作习惯,帮助他们尽可能快的进入角色,尽可能快的完成自我成长和进化,不要凡事大包大揽,觉得下属干不好就亲自上马,应该努力培养下属的工作能力,否则,你的产品和你的团队就永远作不大。此外,比较有意义的是,文中也提到了一些具体的措施用来加强团队成员的自我管理。

引入正题----

一个有强大战斗力的团队, 其重要特征在于:
团队成员都能在各自的岗位上积极充分的发挥自己的才华和能力, 在任何时候, 愿意为团队整体着想, 而不是只关注自己眼前的一亩三分地. 换句话说, 要让团队成员具备我们当年少小时也曾被反复灌输的"主人翁"意识.

那么, 要如何才能让团队成员觉得是在为自己作事, 把产品当作自己的产品?

首要的, 当然是产品取得收益后要给团队成员以相应的激励, 但除此之外, 还应该给予团队成员充分的自我成就感. 特别是, 当一个小公司处于创业初期时, 由于创业资金有限, 给的待遇普遍不高, 这种情况下, 如果能给团队成员提供充分自由的发展空间和自我成就感, 确实是公司留住人的一个非常重要的方法.

"信任与授权", 这两个方面都是很依赖于决策者个人经验和眼光的东西, 只有在有了充分的人生阅历后, 才能真正作到: "信任值得信任的人, 授权给可以授权的人". 因为, 并不是每一个人都值得信任, 也不是每一个人都值得授权, 能遇到一个这样的人, 是幸运, 能遇到一群这样的人, 就更是难为可贵了.

但是, 反过来说, 只有当一个领导者本身作人没有问题时, 他的身边才更有可能聚集这样一群值得信任和可以授权的人. 所以, 从这个意义上说, 团队招人, 团队留人, 团队培养人, 归根结底, 还是领导者个人作人的问题. 所谓"物以类聚, 人以群分"便是如此.

对于普通的团队成员而言, 在"信任与授权"的条件下, 更强调团队成员具备这样的基本素质: 良好的自我管理能力, 懂得合理规划自己的时间和精力.

换句话说, 只有具备这种能力的成员, 才是值得信任和授权的, 也才是作事让人放心的. 如果你连今天该作什么事都不清楚, 都没有头绪, 你又怎么能指望团队把那些重要的事交给你作, 对你放权和信任呢?

虽然作IT的人, 都是一群在知识文化上算是比较高的人, 但是, 很多的时候, 我觉得IT圈的管理是很幼稚和不成熟的.

举个很小的例子: 在成都时, 经常能看到上午某饭店在一天的工作开始前把职工都集中在一起, 由工头介绍今天的工作安排, 偶尔甚至会喊喊口号, 振奋振奋精神, 激励激励斗志. 不要小看这样每天的一个晨会, 它至少会让团队成员的每一天, 都过得很有目标性, 都很明确今天自己该干什么, 也知道别人该干什么以及自己需要提供什么样的配合.

而我们的IT团队管理呢?

我们往往在制定了一个所谓的开发里程碑后, 在中间开发的过程中, 就不再或很少进行有效率的质量和进度追踪, 导致了我们的开发效率极为低下, 开发人员的斗志极为萎靡.

我们为什么不向传统行业学习学习?

如果团队成员缺乏自我管理能力, 我们就应该慢慢培养他们学会自我管理;
如果团队成员不能合理安排自己的时间和精力, 我们就应该慢慢教会他们学会管理自己的时间和精力.

以我们开发组为例, 每天早晨, 都会有一个晨会, 在这个晨会上, 每个团队成员都要发言, 发言的内容主要是三项:
1.昨天完成了哪些工作;
2.今天准备完成哪些工作;
3.昨天的经验以及今天的工作需要哪些人配合(可选).

作为团队领导者, 只关注我们作的结果, 不再关注我们具体作(写程序)的过程, 让我们每一个系统的实现者都在写代码这件事上有充分的自主权利, 可以自由发挥我们自己的想象力和创造力. 而过程, 由谁来管呢? 由我们自己来管.

上面提到的每天说的三个方面内容, 都是明确的自我管理内容, 在这个自我管理中, 非常强调两个字: "
完成".

就是说, 一定要强调自己作的结果是怎么样的, 因为对于产品而言, 只关注结果, 所以, 无论你完成到哪个阶段, 你都要明确告知你已经完成到了哪个阶段, 完成了哪些内容. 而且, 把这些内容当着大家的面说出来后, 也是一种反向激励, 自己如果作得不好, 或者没有作完, 那就会觉得不好意思, 在第二天就会激励自己去更加努力. 这就是一种促使团队成员养成自我管理能力的很好的方式.

团队领导者, 有责任和义务帮助团队成员自己学会成长, 在不断的自我学习中, 养成良好的自我管理能力.



当团队中的大多数或相当一部分人具备了自我管理能力后, 团队的整体作战能力也必将跨上一个大台阶. 而一个缺乏自我管理能力, 时时事事都要由领导者自己去干, 自己去催促的团队, 其战斗力也必然是低下的, 斗志也必然不高.

一个由领导者事必躬亲的团队必然走不远, 而一个充分发挥了大多数人积极性的团队, 成功的机会必然更大.







作团队感悟(4)----分享的心态

前记:

我们作团队的目的是干什么?

当然不仅仅是为了建立一种貌似和谐的公司内部关系, 也不是为了弄一个具有专业背景的"高科技"哥们组织, 请一定要记住, 我们从始至终的目的, 只有一个: 作产品, 作更好的产品, 同众多的竞争对手在市场上正面交锋, 除此之外的对作团队的定位, 都有可能让你走入歧途而失去本该追求的东西.

"凝聚力"和"战斗力", 是决定一个团队可以作成一件事的两个最基本因素. 前文所述的"团队及团队成员的自我管理", 意在增强团队的"战斗力", 而本文所说的"分享", 其意义不仅仅在于可以增强战斗力, 也同时可以增强凝聚力. 而凝聚力, 是一个团队可以持久存在的重要支撑. 有了持久的团队, 才会有持久的产品, 有了持久的产品, 才可能有时间和机会让你对产品精益求精, 而精益求精, 是成就一个成功产品所必须的东西.

分享的出发点, 首先是在于"想帮助别人", 帮助那些可能与你遇到相同问题的人; 分享的出发点, 绝不应该是"炫耀", 含有这种心态的分享, 是一种变了味的分享, 也是很难让其他人信服和坦然接受的分享. 既然这种分享难以接受, 那它也理所应当失去了分享原来应该有的意义和效果.

互联网, 从产生到发展到壮大, 靠的就是两样东西: 开放和分享. 也所以, 身处这个充满了开放和分享大环境下的我们自己, 又有什么理由不在团队内部务实的培养分享的心态, 分享的方法, 以及分享的习惯呢?

这是一篇有关"培养分享心态"的作团队感悟, 其核心思想是: 任何人, 不论他贫富贵贱, 都可以分享, 只要他愿意分享, 即使他是个技术新人, 也一定有值得分享的东西, 所谓"三人行, 必有吾师". 作为团队, 应该努力培养每一个人都逐渐具备分享的心态, 要努力在团队内部形成一套可行的用于知识和经验分享的工作方法.  分享, 不仅仅包括着知识与经验, 有时, 甚至更多的, 也包括着利益分享. 一个作大事的人, 必须学会把利益分享出去. 对于员工, 我们希望他能以开放的心态更多地分享自己的知识和经验; 对于老板, 我们希望他能以开放的心态更多地分享自己的利益.

引入正题----

不愿分享的老板, 永远只可能是一个小老板;
而愿意分享的老板, 其获得的东西要比他分享出去的东西要多得多.

不愿分享的团队一员, 永远只可能是一个按步就搬的工作机器;

而愿意分享的团队一员, 其获得的将不仅仅是高效率的协作关系以及优秀的工作成果, 还有现今社会已非常难得的"情义"二字.

分享, 不仅仅是领导者一个人的事, 也是普通的团队成员要学会的协作方法.

一个人, 并不是只有在自己富了之后才能够才可以分享, 愿意分享的心态, 来源于长久以来形成的处事观, 而不是一时冲动或者一时的急功近利.


一个人, 并不是在成为顶级技术高手之后才可以分享, 愿意分享的心态, 可以让你更快找出自己的短板, 也可以让你更快融入一个团队.

一个人, 可以分享的东西, 不仅仅只有金钱和利益, 甚至可以广而泛之包括你的时间, 你的精力, 以及你投入在事业上的感情.


一个建议, 可以分享;
一个创意, 可以分享;
甚至, 一个BUG的修改过程, 也可以分享.

再实际一点的话:
一包烟, 可以分享;
一瓶酒, 可以分享;
一顿饭, 可以分享。
这些, 虽然这些可能与团队无关, 但却能很好的帮助你与他人建立顺畅交流的基础环境.
虽然在某些人看来有点俗气, 但却是一个团队慢慢由攀比走向融洽, 由松散走向凝聚很实在可行的一条路.

有的人, 自命清高, 说自己从来不搞吃饭喝酒这一套也照样可以作好工作, 是, 没错, 但要看你想作一个什么样的团队.

不与团队成员打成一片的领导者, 总让团队成员感觉中间隔了一层什么东西, 可能会被随时背叛, 也可能会被经常误会.

沟通, 便在于这些细节处.

要想降低沟通成本, 最主要的, 是让团队成员充分信任并理解你.

而要达到充分信任与理解, 分享, 是必须要作的一件事, 最起码, 你要学会分享自己的时间和精力, 当然, 这是在你完成自己工作的前提下.

当然, 作一个团队, 肯定不能整天分享吃分享喝.

在其他的团队成员出现困难时, 你愿意把自己的时间和精力分享给他, 跟他讨论解决方法, 为他出出主意, 这也是另一种形式的分享, 也是比吃喝更重要的分享. 友谊的可贵, 体现在他人最需要的时候, 你是不是适时的伸出援手.


对于知识与经验的分享, 我按以下方式排序:
1. 文档形式的分享, 是效果最差的分享;
2. IM, 邮件类的分享, 是效果次差的分享;
3. 电话再次之;
4. 面对面的交流, 效果较好;
5. 带着他人一起作, 一起协同工作, 在具体实践中的分享, 是一种让人记忆最深刻, 效果也最好的分享.

分享, 不仅仅包括着知识与经验, 有时, 甚至更多的, 也包括着利益分享. 一个作大事的人, 必须学会把利益分享出去.

而作为老板或领导者, 愿意分享的心态就显得更加重要, 是直接影响团队稳定的大事. 当然, 这里的分享, 更多的是指利益的分享.

牛根生有句很著名的话: "财聚人散, 财散人聚". 当你散一散自己的钱财时, 大家会更愿意跟着你作事, 即使当你不如意时, 如果你之前一直坚持分享的心态, 你的团队也不会离开你, 因为, 他们相信, 只要你有吃的, 你就会分给他们一口. 这些看似简单的道理, 很多的领导者却不一定能作到. 所以, 从另一个方面说, 能遇到拥有良好分享心态的上司是一件幸事.

象之前文章提到的这三个人: 马云, 史玉柱, 牛根生, 每一个人都有很好的分享的心态, 他们愿意并切实执行着将自己的财富分享给团队成员, 所以, 他们的团队才有了最现实而有效的存在基础, 团队成员才一跟就是八年十年.

马云本人在阿里巴巴上市公司里的股份只有10%的股份, 他的18个创业伙伴同样分得了股份, 马云没有控股;

史玉柱, 虽然没有给团队核心更多的股份, 但他是通过给现金的方式变向分享, 与马云相比, 既跟团队分享了财富, 同时也掌握了公司的控制权, 不得不说是一种比较聪明的作法;

牛根生, 打小时就经常把家里的东西分享给自己的小伙伴, 而作蒙牛时, 又自述种种待遇不如副手. 拿工资时, 将工资分享出去; 作企业时, 将股份分享出去. 在我看来, 这不是炒作, 而是一种很务实的心态, 也是一种很有效的团队管理手段.

在充分自主快乐的作事和获取高额回报之间作选择时, 如果是二选一, 可能不少人会在两者徘徊, 有些人选择拥有更多自主权, 而有些人宁愿暂时委屈一下自己多挣点钱. 而如果, 我们给他提供了两者皆可的选择, 我觉得团队成员除非有不可抗力的因素才可能离开团队, 除此之外, 他会非常死心踏地的跟着你干.

人, 是一切.

得人心者, 得天下.

只要有了人, 你可以作任何事.
只要得了人心, 你可以干成任何一件事.

一个不愿意分享的领导者, 无论他说得再天花乱坠, 团队成员也会认为那是他自己的事业, 而不是我的, 团队成员也就不可能始终跟着他打天下. 分享, 不仅仅是一种姿态, 更是一种作大事的正确心态.






作团队感悟(5)----人性化反思
前记:

我们人人, 都希望生活和工作在一个充满人性化的公司氛围里, 可事与愿违, 即使是那些口口声声在招聘公告里对人性化再信誓旦旦的公司, 当你进入公司后, 你会发现, 所有关于人性化的宣传, 可能只是一种对企业的公关行为. 而能不能作到人性化, 以及作到什么程度的人性化, 则与你的想象大相径庭, 那么, 公司有错吗?

这是一篇有关"人性化反思"的作团队感悟, 其核心思想是: 这个世界上, 公司毕竟不是家, 不存在所谓绝对人性化的公司, 千万不要把对公司的感情类化为对家庭的感情, 否则, 受伤的, 可能是你自己. 公司以赢利为第一目标, 为了利益的争夺, 常会"有必要地"牺牲"小我", 这是一种常态. 而另一方面, 如果你想在公司享受更多的"人性化", 最重要的方法不是向老板哀求和索取, 而是用自己的业绩来说话, 业绩好了, 赢利多了, 再提这些要求或者建议, 就更容易实现了.

引入正题----

"人性化"这个词, 被诸多大公司在自己的招聘公告和公司文化中一再宣扬, 而这一点, 也一度成为诸多刚毕业的学生选择公司的一个重要考量.


但是, 反观这些宣称人性化的公司,
其日常运作中是不是真的作到了恰当好处的人性化?
有没有真心作过人性化?
有没有滥用了人性化?

作为一个 公司, 其首要任务当然是取得赢利, 上对得起天地, 下对得起员工; 作为一个项目团队, 其首要任务当然是要按时按质作出产品, 上对得起公司, 下对得起团队. 没有赢利或没有希望取得赢利的团队, 无论谈什么样的管理和人性化, 都是不能长久的, 赢利不仅是对团队本身水平的认定, 也是团队成员本身自信心建立,巩固并坚守的最重要因素.

但是, 是不是为了赢利, 我们就可以忽略其它所有的一切?

是不是, 当一个成员已经生病感冒时, 我们还要强行让他坚守岗位?
是不是, 当一个成员确实已经身疲力竭时, 我们还要逼着他坚守到下班的最后一秒?
是不是, 当一个成员回家完婚时, 我们所有的人因为所谓的工作太忙, 而连打一个电话的时间都不抽出来?


我不是让大家放纵自己, 我只是想说, 其实, 很多的时候, 压力是我们自己给自己的, 除非非常非常紧迫, 无法推迟哪怕一分一秒, 大多数情况下, 我觉得, 团队领导者在这个时候, 就要勇敢担当起项目延期的风险, 而让你的团队成员尽可能放松一下.


我们, 要力争作到急在平时, 而不是只急在这一刻.


把功夫用到平时, 平时抓紧时间, 抓紧效率, 即使偶尔出现这样的伤病减员, 其开发速度与质量也不会受太大影响. 千万不要作那种平时松松散散, 里程碑快到来时再拼命加班补漏之类的蠢事.

人性化是什么?
仅仅是口号吗?
人性化与规范的管理是一对矛盾体吗?
是不是因为项目压力太大, 我们就无法作到人性化了?

说句让很多人受伤的话, 所有对人性化存在上述疑惑的人, 你们都从不曾认真关爱过自己的团队成员. 在我看来, 人性化, 最本质的, 是对作为团队普通一员的人的最本真的关怀, 只要你真心关怀着自己的团队成员, 而不是因为团队或项目所需去虚伪的假装关怀着, 人性化, 便时时处处存在, 也时时处处的彰现.

没错, 我们每一个现代人, 工作压力都很大, 自私的人, 会只关心自己受到的压力, 而从不曾想着团队成员也面临相同的压力, 说不定, 把你放在他那个位置, 你的压力会更大. 一个团队的精神所在, 其意义, 就在于, 在这种如此之大的工作压力之下, 你还能抽出时间来关怀关怀自己身边的兄弟, 跟他们聊聊天, 谈谈心, 说说玩笑.

我们都希望, 在上了战场后, 有可以互相依靠着可以放在自己背后, 彼此互相挡子弹的战友, 但这种可以舍命付出的情谊, 不是一时半会就能造就的, 它来源于团队生活中的点点滴滴积累:



在无数个关键的时刻, 大家都能立场一致的向着共同的目标发起冲锋,
有人受伤了, 其他兄弟要背上他,
有人落后了, 其他兄弟要拉一把.


我们不能作"士兵突击"里的"成才", 在关键时刻, 抛下战友, 独自冲向胜利的终点, 如果那样, 那个终点代表的就不是胜利; 我们要作许三多, 即使在关乎自己个人命运选择的重大时刻, 也能关照自己的战友, 努力一起向前.

真心关怀你的团队成员: 关怀他在工作遇到的困难, 关怀他对项目的疑惑, 甚至, 关怀他生活中遇到的困难, 人性化的诸多细节就会慢慢积累出来. 而真心帮助他解决工作中遇到的困难, 是最大的人性化. 当你用心去对待别人时, 他们也一定会比以前更加认真对待自己的工作, 也会更加珍惜跟你在一起打拼的机会, 你可以让一个人去独当一面, 但你不能真的让他以为自己无所依靠, 至少, 要让他知道, 他的背后, 还有你.

作为团队核心和团队领导者, 不要轻易将自己的不好的情绪传递给团队成员, 一时的不克制, 会带来更多人更长时间的不愉快, 你一个人爽了, 而其他所有人都蔫了.



"永远把苦难留在心里, 把微笑留给团队", 一点点尝试, 你就可以作到.

真心对待你的团队成员, 让他们每一天都能快乐的工作. 而快乐工作的本身, 就是一个团队最好的润滑剂和推进剂. 好好想想, 如何从一些小的细节开始, 让你的团队成员每天都能快乐起来.


作团队感悟(6)----允许犯错
前记:

一个人,无论是作项目还是作人,总免不了会犯这样那样的错误,有了错误,有了改正,才会有成长和提升。我们通常说的“经验”,其中很大一部分,就是你成长过程中积累下来的因犯错而带来的教训。

作为团队成员,当然,在犯了错之后,一定要总结教训,否则,这个错误就是真的成了对公司资源和自己时间的浪费;而作为团队管理者,应该在项目允许的范围内,适度地给予团队成员一定的“容错成长空间”,让他们通过碰壁更快的成长起来。学习,有很多种形式,“在错误中的学习”,是令人印象最深刻也是最刻骨铭心的。

这是一篇有关“允许犯错”的作团队感悟,其核心思想是想说明:在具体的项目实践中,你我都不得不务实的面对团队现状,没有完美的团队,也没有完美的项目,要想让团队成员每个人都真正进入可以不断自我提高的良性工作循环中,就要给他们充分的锻炼机会,这些机会里面,就包括了允许他们碰壁和犯错。对错误的容忍,不代表我们对产品质量的要求降低了,而是团队成长的一条必经之路,要正视它,把它向好的方向引导。

引入正文----

"允许犯错", 其中的"错"指的是不影响团队整体战略方向, 不会导致团队灭亡的"错", 指的是实施细节上的一些小错误, 它可能会给团队和产品造成时间, 资金或人才方面的一时损失, 但不会影响团队和产品发展的大方向.

"允许犯错", 仅仅是一种整体的团队心态, 不代表"纵容错误", 它更多的, 是想向团队成员展示一种包容的姿态, 会让团队成员更有安全感, 也会让整个团队更有凝聚力.


在"允许犯错"的背后, 我们还要作很多项"错前"和"错后"准备工作, 比如: 在错前, 预估此错可能造成的损失, 提前作好预案; 错后, 如何正确引导团队成员认识, 总结并提高, 这些, 才是一种务实的工作和方法.


没有准备预案的"允许犯错", 是一种纵容; 而在错后没有"总结和提高"的"允许犯错", 是一种盲目的信任, 错误的价值就真的成为了零或负数.

既然, "犯错"会给团队和产品带来损失, 那么为什么还被我们"允许"呢?



因为, 对于一个想建得很久, 想作得很久的团队而言, 在除了产品之外, 我们更关注的是"人"以及"人的成长". 任何产品的成功或赢利, 离开了"人"( 有素质的"人" ), 都不可能创造出来.


但是, 在很多情况下, 我们没有那么幸运, 从一开始就找到在各方面都合适都优秀的人, 所以, 我们要一点一滴的把普通人培养出来. 而培养的方法, 就是给他们充分的自主发展机会, 在他们成长的过程中, 就必定会犯错.

同时还有另一个问题, 很多的时候, 不同的人, 犯一个相同的错误, 其所受的处罚可能是不一样的.

为什么?

其中一个很重要的原因是: 他们的心态不一样, 区别在于他们是不是真的用心在作这件事.



只要你是在用心在作这件事, 犯了一点小错误, 团队不会计较, 因为团队相信只要你用心去作, 你会不断改进自己的工作方法和工作流程, 从而尽可能避免少出现同类错误; 但如果你在作这件事时三心二意, 根本没放在心上, 甚至在这种状态下屡次犯相同的错误, 那我想, 再好的团队也不会允许你这样继续下去.

我所说的"允许犯错", 不是简单地指, 你犯了错后, 团队不给你处罚, 我更多的是指: 我们的团队, 应该具备培养人的心态, 把这个错误当作是你走向成熟的必经过程, 淡然处之. 而不是, 在你犯了错后, 虽然不对你进行物质上的处罚, 但不给你好脸色, 在精神上处罚你, 这并不是我指的正确的"允许犯错"的态度, 因为, 在大多数时候,  "精神处罚"比"物质处罚"要来得更残酷, 也更没有人情味.

我们说, 一个团队很有人情味, 其含义并不简单地指: 在生病时多关心一下, 在困难时帮一把. "允许犯错", 在我看来, 是最大的人情味. 作好了这一点, 会让团队成员倍增安全感, 会让他觉得: 只要自己真心为产品, 用心作事, 就一定不会有问题, 即使犯了错, 也没有问题.

"允许犯错", 也绝不是表示一团和气, 我前面说了, 它是一种态度, 我们认为这是每个人成长过程中所必须经历的, 因此才有了宽容心态, 也因此, 才不会责怪你, 不会给你过重的处罚.



站在团队的角度, 首先, 其他人要宽容一点, 我们应该思考, 如何帮助他明白这次错误的原因, 并帮助他建立一套有效的方法来避免同类错误再现.

但是, 站在犯错者你的角度, 这些心态, 都是"别人"的心态, 而不是你自己的心态, 如果别人没有, 你也不能奢求. 在你犯错时, 你首先不应该期待别人有"允许你犯错"的心态, 你首先需要作的是: 弥补错误造成的损失, 并思考如何避免此类错误并切实予以预防, 这才是一种积极健康的心态. 如果你在犯错时, 总是期望着别人能有"允许犯错"的心态, 那只能在你与团队之间制造更多的不信任, 直至最终的分手.


"允许犯错", 不仅仅是一种理念, 你还需要想办法把这种态度以适当的方式在团队成员犯错的时候表现出来, 每一个有自尊的开发者, 都会因自己的错误而羞愧, 你要学会将这种理念转化成适度的安慰, 否则, 你的这种理念, 团队成员也是无法感受到的, 那效果就会大打折扣.

"允许犯错", 对于一个团队而言, 丢掉的可能是一时的严格要求, 却可能换来团队成员更加努力的付出和更加积极的心态.






[ 本帖最后由 老K 于 2008-9-10 10:49 编辑 ]

最新评论

tam 发表于 2008-9-10 12:13:38
精华,,,精辟,,,
:victory:
值得每个 人闲来感悟,学习,
鞭策自我。。。。。。。。。。。
gaozili 发表于 2008-9-10 12:29:16
可以看看曾仕强的"中国式团队".......
dragon 发表于 2009-3-27 22:51:13

值得学习的经典之作!

43192921 发表于 2009-4-15 10:09:28
顶了..........:victory:
阳关的兰色 发表于 2009-11-27 10:42:39
说的很好
calebcao 发表于 2010-3-24 11:20:01
谢谢

  

  
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